有些事情，現在不做！永遠都不會做了～～（單車環島日記）

七零年代中期，百事可樂在電視上播放了一系列『百事可樂的挑戰』廣告，在廣告裡面，你會看到一堆人對兩種沒有標明品牌名稱的可樂來進行口味的比較，測試結果指出，喜歡百事可樂的人，跟喜歡可口可樂的人，比例差不多是三比二。

這樣的廣告，對於當時居於軟性飲料龍頭的可口可樂，當然是蠻丟臉的。可口可樂一向是以喝完可口可樂之後，你就會歸屬於一個美好的世界來當做廣告訴求。遇到這種比較性的廣告，他們實在是束手無策。這就很像是你到了野外肚子很痛時想要上廁所，到了一間唯一的廁所，可是門一打開，哇，這居然是全世界最骯髒的一間廁所。前人剛剛留下他的紀念物，旁邊飛舞著不曉得剛剛沾惹些什麼髒東西的蒼蠅。你想要離開，可是肚子裡面的黃金先生告訴你，他們已經打開機艙口準備要跳傘了。

可口可樂的領導階層，有沒有這麼苦惱我是不知道，不過當時這些廣告，對他們來說，就跟廁所裡面的蒼蠅一樣，你雖然看了覺得很噁心，you still have to live with that. 這對他們當然造成了相當大的壓力。在他們的印象裡面，可口可樂應該是全世界最好喝的飲料呀，如果口味輸給了百事可樂，那是不是該改良口味？

改變可口可樂的口味？！這在可口可樂公司裡面，等於是在天主教的教會裡面，高喊要把所有聖經燒掉一樣的褻瀆。不過，想要賺錢賺到爆的商人，還是大膽地開始了這些研究計畫。

西元一九八五年四月二十三日，可口可樂公司為了迎戰百事可樂所舉辦的可樂口味測試廣告，決定正式推出新口味的可口可樂。在推出之前，董事長古茲維塔 (Roberto Goizueta)信心滿滿。畢竟經過十九萬次不標明品牌的口味測試中，55%的人比教喜歡新可樂。他相信，新可樂一定會在市場造成轟動。這是有史以來最有把握的一次活動。他終於可以獲得貨真價實口味第一的可樂了。

孰料新可口可樂上市之後，批評抗議的聲浪，如排山倒海而來。喜愛老可口可樂的群眾們開始發動各式各樣的抗議活動，各個媒體對可口可樂公司進行不斷的批評，喜愛可口可樂的群眾們開始屯積原有的可口可樂，並且在各個地方發表他們對於可口可樂的回憶。對於喜歡可口可樂的人來說，重要的不是單純口味這件事，而是可口可樂所伴隨著的成長記憶。畢竟，每個人都被廣告洗腦洗那麼久了，可口可樂已經自動與對於舊事物的優美回憶緊緊地纏繞在一起了，現在這個古巴過來的移民居然要把可口可樂廢掉？鄉親呀，這還有王法嗎？

也許只有在美國，一個飲料改變配方才會不斷地佔據媒體的版面。不過抗議聲浪不只來自媒體，還有各地的通路與裝瓶廠，通通都反映了想要恢復原有配方的心聲，古茲維塔與他長期的夥伴啟歐夫(Donald R. Keough)，面對這樣的處境，原本期望壓力會在大家喜愛上新口味後平息。沒料到新口味也因此被消費者宣判了死刑。消費者根本就把新可樂當做出氣筒。不需要太大的大腦，沒有多久的時間，他們就決定重新生產老配方。所以市場上，重新擁有了古典可口可樂(Classic coke)。從停產到恢復生產，前後不到三個月。

這段有名的歷史，行銷的書上都稱為，行銷史上的世紀大謬誤。不過因為推出了古典可口可樂之後，反倒吸引可口可樂迷哥迷姐大團結，化危機與轉機，新可樂加古典可樂加起來反倒佔據超高市佔率。所以也有人懷疑他們是天縱英明，故意策劃這麼驚人的行動。

他們到底有沒有那麼聰明倒是看不太出來，不過後來古茲維塔與啟歐夫在經歷了新可口可樂事件之後，倒是表現非凡。將可口可樂公司經營的有聲有色。對他來說，在他從大老闆手上真正的掌權後沒多久就捅出這麼大的漏子，可能反倒是一件好事。

軟體專案管理最常遇到，最難以處理的，都是一些與技術無關的問題。真正因為技術難題造成的瓶頸不是沒有，不過比例上並不高。大多數的問題都是管理問題。錯誤的決策，錯誤的管理方式，常常是造成專案失敗一個很重要的因素。

而在管理問題裡面，隨著大家對專案管理日益重視，跟開發流程有關的問題，包含各項專案開發的步驟應該要怎麼進行，每個步驟應該要產生那些文件，文件要怎麼進行版本控制，怎麼進行建構管理(configuration management)，專案開發與管理工具要怎麼運用，這些比較偏向技術面的理論，瞭解的人就越來越多了。很多原本不知道要追蹤defect (開發時所遇到的問題)的人，也從實戰中，慢慢體會應該要這樣做比較有效率了。

然而，有很多問題的根源，是導源於錯誤的認知以及心態想法上的誤解。這部份所造成的問題，影響就會非常深遠。遇到這種情況，我們通常就以『專案管理沒有做好』，這樣子一句話帶過去，以致於相同的錯誤，其實不斷地在發生。如果你沒有仔細推敲事情背後所發生的原因，以及借重前人所留下來的經驗，歷史就會不斷地重演。

就拿可口可樂的例子來說好了。他們在事前做了很多可行性分析，在產品開發的時候，也遵循了很完整的流程。在上市之前，也做了大規模的市場調查。照理說，一切應該就會如古茲維塔所預測的一樣，產品大賣特賣才對。

做了這麼萬全的準備，然而市場為何全然不符合預期呢？一直等到他們進行事後檢討時，才發現他們在進行消費者調查的時候，刻意迴避了如果可口可樂要換口味的話，會發生什麼樣的影響。雖然在消費者調查時，一旦碰觸到這個主題，大家的反應都很激動。也就是說在進行決策的時候，刻意忽略了對他們不利的因素。
我記得我曾經參與過幾個讓公司賠的很慘的軟體專案，剛開始好不容易殺出一條血路，把案子拿到手的時候，老闆一開始都是龍心大悅，業務部門還會設宴慶祝，想說如果這個案子做的很好，就可以幫公司賺進多少錢，大家就可以領獎金領到爆。當然，通常在歡樂的背後，總會有一些人提出智慧的警語，不過這些話通常就被人認為是唱衰公司而已。

等到做到一半，發現原先估計太樂觀時，通常就會有人想要扮演救世主或者救難者的角色。他會開始跳進去，想要把時間拉回到原有的規劃當中。不管原有的計畫有多不合理，通常會讓我們更頭痛的問題在於，跳進去的人，會提出更加膽大包天的計畫，以趕上進度。凡是聽到的人都會為他的勇氣或是無知感到萬分的驚佩。老闆聽到有人要跳入火坑來救世，當然就會讚許有佳。因為這表示老闆還有機會可以把這個燙手山芋給處理掉。

原先提出警訊的人，可能會再次拉警報，不過在這種氣氛下，已經溺水的人其實就很想抓著一塊大木頭，這些話當然是聽不進去，他反過來會認為你只是在旁邊冷嘲熱諷。

等到再過一陣子，通常趕工的結果只會讓事情惡化，忽略科學原理的作為只會讓它越來越糟，接著就會墜入萬劫不復之地，到了無法挽回的地步，這個時候才要做損害控制，其實時間點上來說，都已經是為時已晚了。老闆這個時候通常就是：『事已至此，我們也無法苛責他，他沒有功勞也有苦勞。反正他已經努力過了，還是沒辦法。我們就來看怎麼樣解決吧。』

在專案管理的世界裡，類似的故事比比皆是。通常，想要拯救大家的人，出發點都還是全然的善意，可是為什麼會有一個完全與他預期相反的結果？為什麼相信了他的說法，相信了他的善意，老闆也願意授權，可是專案到後來還是死得很難看？公司沒有賺到應有的利潤，反倒賠到脫褲子？這裡面的問題倒底在那裡？所有的這些主管，到底應該要負擔什麼樣的責任？我們又要如何預防類似的情節不斷地在公司裡面出現？

特別是當你在一個組織裡面待久了，你會發現，模式近似的事情，會不斷地重演。這並不是因為所有的專案都是這個樣子的，而是因為這些應該要負責的主管，一直都是沿襲著既有相同的觀念在進行管理。如此一來，相同的場景，就會在不同的專案中，不斷重複的出現。

那這些帶往專案走向失敗，就像慈禧太后一樣的主管，到底是為了什麼原因才會發生這樣的後果呢？或許我們可以從以往的歷史上找到一些借鏡。

高處不勝寒

從歷史上看來，如果你官太小，捅出來的漏子可能不過就是從捷運工程裡面搬點錢回家，害執政黨失去政權而已。當你越聰明，做的官越大，越有可能捅出別人沒辦法收拾的漏子。像是拿破崙決定遠征俄國，宮廷內鬥大內高手慈禧太后引進義和團，希特勒決定攻打俄國。

為什麼這麼多絕世梟雄，會做出這些讓他們萬劫不復的決策？這其實在歷史上也一直是個很有趣的歷史問題。當我們回過頭來看，公司的經營常常也是如此。像是IBM原本是個人電腦市場的霸主，後來卻在這個市場上節節敗退，不管是軟體、硬體，通通都喪失了市場龍頭的機會。

當一個人提出了一個誇張又不切實際的project plan，為什麼公司裡面沒有監督、制衡的力量？公司的內部管理與控制出了什麼問題，為什麼會聽信這種荒誕不經的言論？如果有人提出了很誇張的計畫，根本就不可能達成，為什麼該喊停的人從來都沒有喊停呢？我嘗試著做出比較合理的推論。可能的原因包括：

• 只要是人，都喜歡聽好話
  
• 這不是我的職權
  
• 我相信我的部屬，應該要充份授權
  
• 主管好大喜功，不切實際
  
• 在不斷加注的過程中，風險超出你能承受的範圍
  

只要是人，都喜歡聽好話

吉娜跪伏在地：啟稟英明神武聖天子。陛下對於微臣的計畫還有問題嗎？

皇帝：朕是覺得開發經費一千萬，有點太多。把它壓到八百萬吧。

吉娜：啟奏陛下，如果這個案子做成功，將可以為公司帶來上億元的獲利。微臣當然會樽節支出，量入為出。不過如果花費過於精簡，微臣惟恐無法迅速攻佔市場，如此一來，恐怕就得不償失了。

皇帝：你真的確定我們可以賺上一億？朕才剛要提，你們的市場預估是不是太過樂觀了呢。

吉娜：聖上聖明，根據微臣所做的市場分析，加上聖上高瞻遠矚的英明領導之下，公司所組成的偉大團隊，當然是無堅不摧，一定可以讓對手招架無力。現在最欠缺的，是聖上的支持與祝福。

皇帝：既然你這麼有信心，那就如卿所奏，開發經費就給你一千萬。跪安吧。

御史大夫呂掏聽完，連忙跪伏在地：微臣斗膽啟奏聖上，這個專案微臣看來風險太高了，去年我們也接了一個這樣的案子，結果原先估計會有上億的收入，結果收入不到兩百萬，原本估計要花一千萬，結果後來總共花了五千萬。微臣記得當時也曾提醒皇上，不過那時皇上並沒有聽微臣的忠言。良藥苦口而利於病，忠言逆耳而利於行，現在這個案子看來又是歷史重演，請聖上三思呀。

皇帝聞言震怒：大膽奴才，你那壺不開提那壺。這種陳年舊事提他做啥。一天到晚唱衰朝廷，你現在是在指派朕的不是是嗎？你這傢伙，一天到晚還主持call in節目，整天在那邊造謠生事，你以為朕不知道嗎？朕已經忍耐你很久了，來人呀，把御史大夫呂掏即日起革職，發配邊疆，讓他去北海牧羊。

御史大夫呂掏：微臣不敢，微臣不敢，微臣罪該萬死。爾後一定會謹言慎行。皇上開恩，皇上開恩呀。

皇帝：拖他出去。惹人厭的傢伙。那個，吉娜，朕心意已決，你跪安吧。

吉娜磕頭跪拜：微臣謝主隆恩。

只要是人，都喜歡聽好話。實話通常不好聽，而講實話的人如果不懂得修飾，通常也不會有什麼好下場。很多人在職場上都會覺得，我是個一根腸子通到底的人，所以有話直說沒關係。

然而，不管你說的是不是事實，或者你講的話是純粹出自於善意，當你沒有在適當的時候，在適當的場所，

採用適當的措詞，來表達你的想法的話，高階主管可能根本就聽不進去你所講的話。反過來，可能會對你有很不好的印象。因為很多主管，會把你說的忠言，當做是在挑戰他的領導權威。

所謂的門戶開放政策，或是有話直說文化，在每一家大公司都可能會有主管提倡。不過當你大鳴大放之後，等到要打考績的時候，主管會不會不計前嫌地破格提拔你，你應該心裡也會有底了吧。

就是因為人都喜歡聽好話，所以要是有人提出了非常aggressive的大膽計畫，這時候如果沒有人出面踩煞車的話，就有可能一路走向失敗之路。很多公司為了這個因素，也會在內部建立內部控制與提出諫言的緩衝機制。然而，在大多數的狀況下，當主其事者的政治魅力驚人的時候，這些機制都會被扭曲而無法正常運作。

很多主管在進行決策的時候，如果遇到兩方人馬擁有不同的意見，就會期望對話的雙方，儘量把數字量化。這樣在評估結果的時候，就會有比較準確的討論。比如說，這個案子在一年之內完成的機率是95%的信心區間，誤差範圍為5%。預計使用50個人月，花費經費750萬。風險因子是1.2。另外一方可能就會跟你爭辯，有可能最壞的狀況會要三年才做得完，要耗費200個人月，經費要花到3000萬。

經過數字加以包裝之後，本來不切實際的東西，就看起來好像是十分可行而且可信。比如說你問一個專案經理，現在專案進展的怎麼樣了，一個人告訴你，現在還在進行系統分析；另一個告訴你，現在專案已經進行了31.415926%。就大多數的老闆來說，後面這個數字聽起來就好像精確許多。後面這個主管應該專案管理能力就比較強。當你拿到這樣的數字，其實你並沒有辦法知道每個人隱而未現的假設是什麼。也不知道數字背後，到底忽略了多少可能有意義的資料。真相到底是在那裡？ 

主管通常大腦也不會比這兩方的人馬好到那裡去。所以很多人在這個時候，會選擇聽好話，然後要那個提出大膽計畫的人，要把各種可能的負面因素也納入考量。反正就是叫你要小心謹慎好好幹，這種答案是不會有錯的。不過在不知不覺之中，大家就都多揹負了一些風險。

除了因為忠言逆耳，很多主管不喜歡他的權威受到挑戰之外，另一個可能的原因，就是人人都閉嘴不談。因為『這不是我的職權』。

這不是我的職權

吉娜剛剛介紹完新產品開發計畫的投影片，韋德完全不敢相信他的眼睛。

吉娜：不知道大家有什麼問題？

所有與會人員因為投影片所產生的震撼效果太過強烈，腦袋暫時處於當機狀態。

韋德畢竟運動神經比較好，恢復的比較快：明年要賣一億？

吉娜：是呀。你們要不要看我們所做的銷售預估的基礎？基本上是依循賣牛奶少女的理論所推演出來的。我解釋一下這個理論好了。如果少女把頭上這桶牛奶賣掉，她就要去買雞蛋，等到雞蛋長大了，公雞跟母雞再結婚，就會生出更多的雞蛋。有了更多的雞蛋就會生出更多的公雞與母雞，等到她變成養雞大王之後，就可以去買很好看的衣服，這樣她只要穿著這麼名貴的衣服去參加王子的舞會，兩個人就會一見鐘情，從此幸福快樂的生活在一起。所以我們只要賣出一百套，一套一百萬，就可以賣到一億了。

韋德吞了一口水：這不是我們部門的職掌範圍，不過你真的打算拿這個去給老大看？

吉娜：有什麼不妥嗎？

韋德暗想，吉娜靠著布魯斯那票人，表現一直不錯。讓她栽次大跟頭，這樣專案處的director我就有機會了：沒有呀，看來你們很用心，這個故事聽起來很有道理。我好像在那邊聽過這個理論？

現代的企業的組織規劃，大多數的假設，都是各部門彼此分工，然後部門與部門之間會互助合作，共同為了追求公司最大的利益為主。然而由於觀點的不同，以及個人利益的考量，部門之間，常常會彼此互相鬥爭，互推工作，彼此搶功，交相攻詰，而非互助合作。

在大公司尤其常見。你想要往上爬，不一定要自己立大功，只要同事都會出點意外，那你就有機會往上高升。身陷亂世之中，沒有野心的人，就會只希望茍全性命於亂世，不求聞達於諸侯。於是當他看到別人的計畫簡直是難以置信時，他可能還是會選擇繼續保持沉默，然後在事後才會在背後竊竊私語。而具有野心的人，搞不好內心就是巴不得你做了個徹底失敗的專案，當然也就會保持緘默啦。

如果你問他：『你為什麼要保持沉默呢？』通常得到的答案，是『這不是我的職權範圍。』

如果以部門分工的角度來看，這當然是對的。因為不歸你管的事，本來你就不應該插手介入。然而有很多公司，就是因為大家都抱持這樣的觀念，所以就會看著幾個莫名其妙的部門，把整個公司搞爛，然後公司不得不走上衰敗之路。

那當你看到路見不平之時，到底要不要拔刀相助呢？其實這就是門藝術了。在職場上有很多事情並沒有標準答案。答案通常會隨著你的地位，你的身份，你們公司的文化，以及當事人的個性有關。多一事不如少一事，這在大多數的公司，在大多數的狀況下，是會成立的。所以不歸你管的事，最好不要插手，對個人來說，這其實是很正確的一件事。

很多公司會想要避免這樣的問題發生，所以會希望有一些跨部門的小組，可以來解決或者是預防這樣的問題。不過這些小組在組織中，不見得可以發揮功用。再加上看法正面樂觀的人所說的話，大家會比較愛聽，所以有些時候，即使有很多人已經發出諫言，主其事的人可能還是會決定大膽冒險的往前衝。特別是發揮諫言的人如果官位不夠大，在很多大公司裡頭，他們的意見簡直就被當做是不存在一般。

而這個時候，要發揮同儕的力量，通常就要透過私人的口語網路來加以擴散與傳播。蠻像是以往皇宮裡面的太監跑去找太后咬耳朵一樣。有些正常管道聽不到的故事，就會沿著這個管道跑到該聽的人耳朵裡。不過這會有用嗎？其實還是要看主其事的人的直屬主管。

所以同儕的力量沒有辦法發揮，這也算是在意料之中的事。此時，最需要研究的，是為什麼他的主管的直接指揮體系，到底出了什麼問題呢？這又通常跟所謂的分層負責有關。

我相信我的部屬，應該要充份授權

很多當主管的人都聽過分層負責這件事。如果我下面的每個人都把事情自己就做得很好，那我上班的時候只要上色情網站逛逛，下班的時候去陪陪客戶跑酒家，公司的業績就可以蒸蒸日上，我也可以不斷升官發財了。

所以有蠻多人，都覺得要對部屬授權。這樣一來，要做的事就只剩下領導。只要你指出一個方向，訂出你的期望，後面就不關你的事了。授權看起來的好處是，如果成功了，這當然是我領導有方；如果遇到麻煩了，這就是這個人辦事不力而已。我只要跟著輿論一起來罵他，把他罵到讓大家爽了以後，再把他換掉。以後再看看他到底是不是條忠心的狗。要是他幫我揹黑鍋毫無怨言，那再找機會去補償他。這樣就ok了。

如果一個專案失敗了。看法比較正面的人，可能會覺得自己花錢買到了很寶貴的經驗，下一次應該會更好；不過再怎麼說，公司裡面一定會有一股檢討的聲浪。會想要知道到底錯誤是出現在那裡，到底那個倒楣的人，應該要為這件事扛起責任。下一次，是不是可以避免這樣的事情再度發生。

如果場面一個失控，演變成鬥爭大會，這時就要祭出分層負責原則，它可以讓上面的人在面對壓力的時候，把它巧妙地轉到下屬身上。當你搞獨裁的時候，很多決定就算不是你下的，你也很難規避最後的責任。不過當你實施民主政治時，你只要選對邊站，必要的時候跟著媒體一起罵你的屬下，這樣罪最重不過就是督導不力罷了。況且站在輿論旁邊罵，會宣洩一些不滿者的情緒。

當然啦，即使是獨裁者，要是禍闖大了，偶爾也需要下詔罪己。像是慈禧在八國聯軍後就曾下詔罪己。

基本上推諉三部曲的基本步調是這樣的。

1.我也很遺憾會走到這一步。
2.都是替死鬼部屬XXX的錯，我的錯只是在於太信任他
3.他實在是罪無可赦，我已經把他鞭打一頓了。要是你們要我再打大力一點，請儘管說沒關係。我可以再打他打到你爽為止。

我們可以從跑步市長的一場記者會上面體會一下這門藝術的奧妙。



記者：市長，市長，我們的醫療體系出現這麼嚴重的醫療人球事件，市府目前打算怎麼處理？

市長：這個事件是一個悲慘的個案，我個人深表遺憾。

記者：那官員疏失的部份呢？

市長：這個事件暴露了整個醫療體系的問題(又不是我的錯，我只是比較倒楣罷了。)，我已經請我們的衛生局長，儘速檢討並且提出具體改進作為。

記者：那會不會有人負起政治責任？

市長：發生這樣的事，我們都感到相當的遺憾。我個人也感到萬分的痛心。(沒想到被媒體炒到這麼大，實在是讓我感到很遺憾。)按照分層負責的觀念，這件事是第一線的醫療單位出了問題。不過衛生局長，已經向全國人民道歉。他個人也已經口頭向我請辭。我的心情也和大家一樣相當沉重。我對於整個醫療體系，以及我個人，未能在事先預防這種悲劇的發生，感到十分的遺憾與抱歉。(我只是沒有事先預防而已。)所以我已經同意他的辭呈。至於後續的懲處，我們也會迅速組成專案小組來進行調查。(先打一下，要是媒體發表的民調還不滿意，再痛扁他一頓。)我們對於第一線的醫生，到底要負起什麼樣的責任，也會移送檢調繼續後續的調查，一切依法處理…

當然，官不計大小，當你出事時，每個人作法其實都差不多。再看一個總統的例子。



記者：總統，總統，你對於最近的弊案有什麼樣的看法？

總統：我對於這樣的情況感到萬分的痛心。身為一個政務官，沒有謹守他的分際。這樣的作為，實在沒有辦法讓全民接受。(我最多就是管教部屬不力啦。)我們已經在發現事實的第一時間，進行了最嚴厲的處份，連他的尪仔標徽章都已經連夜沒收了。(我已經扁他一頓了。)並且請檢調開始針對裡面的不法情事進行調查。 (你們要再逼我，我就再繼續扁他扁到你們爽。)我們也會檢討目前的缺失，成立超然獨立跨黨派的總統府內狗仔隊，在新聞還沒爆之前就先把這些會被爆的狀況事先掌握住…

(作者註：這兩個例子，借用了最近發生的一些政治事件，不過內容純屬虛構，尤其是作者自己加註的旁白部份。要是猜中了政治人物的心聲，純屬巧合。)

看到這裡，很多人就會說，那我在採用一個計畫之前，先仔細地評估一下不就得了？幹嘛到後面才來做這些推諉卸責的事情？

未來的市場，未來的趨勢，其實都很難具體的預測。可以講出個大方向，就已經會被供奉為神諭了，例如有名的摩爾定律是指：『IC上可容納的電晶體數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。』可是知道摩爾定律的人，必不見得會知道要在20年之前就應該要投資英特爾(intel)。我可以斷言，人類將會越來越長壽，可是我就沒辦法知道，那家生技公司會因為推出長壽保健產品而大發利市。

大多數人在做計畫時，並沒有時間也沒有精力可以做出一套核能電廠事故應變計畫。所以當你嘗試著要準確預估未來時，有名的莫非定律總是會打亂你原有的規劃。這也就是為什麼大多數我們期望在事前就準確預測未來，或者最少做好應有的準備非常困難的原因。在這種時候，任何一個專案都會伴隨著一定的風險。需要我們在專案進行的過程中，隨時注意各項可能的徵兆來調整方向。

那只要做好風險管理就好了？這說來簡單。不過實行上很困難。因為風險常常是在不知不覺的狀況下累積下來。會害死你的，都是你信任的人。越是你的親信，位子做的越高，越有可能捅出大麻煩。當他講了很多好話，你也聽進去了，你就會開始擁有許多美好的期待。而當你越信任他，你就越相信他不會害你，這樣一來，你就會在沒有警覺的狀況下，喪失了管理機制裡面，直屬長官應該要盡的責任，而揹下超出你所預期的風險。

主管好大喜功，不切實際

當你坐到了很高的位子，所有的屬下在把訊息傳遞給你之前，就會先經過層層的整理過濾與加料。所有期待獲得好處的人，就會開始在你面前有意無意的歌功頌德，久而久之，很多人就會以為自己是天上神仙投胎。

特別是當你從一個職位高昇到另外一個職位時，再繼續不斷往上爬時，除了你的薪水會增加，頭銜會變大之外，你的自我，也會跟著不停地被放大。當人在順境的時候，不管做什麼，都會覺得意氣風發。

慢慢地，一個本來業績年年成長都有20%的人當上了主管，就會期待自己可以每年成長30%。去年增加了50%，今年就要成長100%。當你越沉迷在一定要成長多少幅度的想法之中的話，慢慢地，那種普通的報酬就不能滿足你。你會期待自己上場一定要揮出特大號的全壘打。也就是說，有些時候，整個公司的企業文化會造就好大喜功，不切實際的高階主管。

當你追求的是一飛沖天式的成長，而非穩健的改革時，你就要承擔比你預期要來得高的風險。在這樣的過程中，常常你會為了要推動這個偉大的任務，而完全不管風險，甚至會故意隱瞞甚至偽造某些事實，來加強你的說服力。

比如說：

• 在競標專案時，業務經理對客戶拍胸脯保證，如果我們得標，這個案子的人力絕對沒問題，一定可以在時間內完成
  
• 高鐵在2005年年底前一定可以通車，北宜高速公路一定可以在2005年年底通車
  
• 某黨總裁發表告台灣同胞書：一年準備，兩年反攻，三年掃蕩，五年成功
  
• 慈禧在請求義和團勤王之前，看到了神功護體，刀槍不入的絕世高手
  
• 美國在攻打伊拉克之前，發現了伊拉克擁有大規模毀滅性武器的證據
  

沒有立下天大的志向，就不會擁有天大的成功。所以好大喜功並不見得不好。在企業經營時，一意孤行與擇善固執，其實是以成敗論英雄。經營一家企業，一定會有需要承擔的風險，因為風險的背後，其實隱含著豐厚的報酬。問題並不在於，你為什麼要去冒險，而是在於你在做判斷時，推論的過程到底是什麼，可能的風險到底是什麼，以及你是否已經真正做好了最壞的打算。